Автор: Ян Австрейх

Переводчик, копирайтер. Дизайн и психология.

Перевод доклада Пола Адамса «The End of Navel Gazing» на UX London о роли UX-дизайнеров в компании.

Об этом стоит задуматься

В своём выступлении я подвергну сомнению ваши представления о профессии дизайнера UX, отрасли в целом и том, насколько важен для компании опыт взаимодействия пользователя с продуктом. Оно может показаться спорным и идти вразрез с мнением большинства, но я думаю, что это выступление, которое должно быть услышано.

Я подвергну сомнению ваши представления о том, насколько важен для компании опыт взаимодействия пользователя с продуктом.

Когда-то я был на вашем месте. На той же стадии карьеры, в той же сфере, с теми же чувствами. Часть из того, что я скажу, понравится вам, другая может обидеть. Чем больше вещей, на которые вы обидитесь, тем важнее, по моему думаю, это услышать. Пожалуйста, постарайтесь отнестись к моему докладу непредвзято.

Вот список моих мест работы и должностей:

Я привожу его здесь, чтобы вы поняли, что я действительно был на вашем месте, и за десять лет работы сильно поменял своё отношение к исследованиям, дизайну, управлению продуктами, разнице между этими вещами и (самое главное) роли UX внутри любой компании.

Когда мы думаем про работу над UX, первыми приходят в голову поездки на работу, записи на вайтбордах, пометки на стикерах, спринты, воркшопы. Мы используем Sketch и целый набор других инструментов, но всё это — не те вещи, которые создают отличный продукт.

В докладе пойдёт речь о том, что действительно нужно для создания хорошего продукта.

Это материал о том, как научиться видеть самую суть. Мне есть о чём сказать, начиная с вещей в нашем воображении, заканчивая местом человека во вселенной и ложью, которую мы говорим себе.

Пора повзрослеть

Начну с громких слов о том, что нам пора нам вырасти. Когда я говорю «нам», я имею в виду всех собравшихся [дизайнеров]. Исключение составляют лишь те, кто никогда не жаловался коллеге, что его не ценят или не понимают. Если с вами такого не было, можете не принимать эти слова на свой счёт.

Нет такой вещи как UX-дизайн.

 

Перед вами твит Алана Купера — прародителя нашей дисциплины. Он опубликовал его несколько недель назад, и эти слова лучше всего подходят для начала моего доклада. Важно помнить, что Алан — феноменальный человек, и, как я уже сказал, он определил наше ремесло и заслуживает большого уважения. К его словам стоит прислушаться.

Поначалу я думал, что это забавная шутка, но всё оказалось всерьёз. Многие были ошеломлены, и Алан на следующий день снова зашёл в Твиттер, чтобы объяснить свою мысль.

Когда он опубликовал этот твит, люди его ретвитили, соглашались и не соглашались, опровергали. Одни писали длинные посты на Medium, другие писали посты об этих постах.

Мы находимся в очередном экзистенциальном кризисе, связанным с тем, кто мы и чем занимаемся.

Между прочим, эта фраза взята из жизни. На встречах руководства всех компаний это происходит. Генеральный директор говорит: «Есть какие-нибудь важные обновления от вашей команды?» На что глава отдела UX отвечает: «Да, у нас есть кое-что новенькое: новый экзистенциальный кризис, связанный с тем, кто мы и что мы делаем».

Вы не должны забывать, что люди боролись за место на совещании, и представитель отдела дизайна (UX) действительно сидит за столом. Но попробуйте поставить себя на место генерального директора: хотели бы вы видеть рядом с собой человека с экзистенциальным кризисом по поводу ценности своего труда?

Нужен ли он вам на встрече? За эти годы я был на многих совещаниях в Intercom, и одна вещь оставалась там неизменной — присутствуют главы других отделов компании, но ни у кого нет экзистенциального кризиса. Ни у кого, кроме меня.

Нам стоит остановиться и взглянуть на мир вокруг себя.

Вещи, которые существуют только в нашем воображении

Если мы оглядимся, то поймём, что многие вещи, которые мы ценим, существуют только в нашем воображении. К примеру, ниже изображены бумага и чернила:

Деньги — просто бумажки с картинками

 

Вы сразу узнаете в них деньги, но деньги существуют только в нашем коллективном воображении. На самом деле их нет. Деньги есть только потому, что мы договорились, что они имеют ценность. Если я дам вам купюру 10 евро, мы оба будем понимать, что она стоит 10 евро. Если вы пойдёте в магазин и протянете продавцу 20 фунтов стерлингов или 10 долларов, они будут стоит ровно столько, сколько указано, потому что все так договорились, но эта вещь — деньги — существует только в нашем воображении. Её нет в мире биологии, химии или физики. Это просто бумага и чернила.

Думая об agile, дизайн-мышлении, дизайн-спринтах, изучении UX, «попугаях» (story points), jobs-to-be-done, персонах, опыте пользователя, стоит помнить, что мы сами их придумали. Ничего этого не существует объективно.

Это дизайн-спринт в действии. Посмотрите на фото, что на самом деле есть в этой комнате? Кислород, углекислый газ, пластик, стекло, бумага, люди. Это вещи из биологии, химии и физики, которые напоминают мне об одном твите:

Это не канвас. Это лист А4

 

Когда вы посмотрите на эти вещи и поймёте, что мы их сделали сами, задайтесь вопросом, насколько они ценны и полезны. Осознайте, что, раз мы их создаём, то можем и остановиться. Никто не обязывает нас продолжать всем этим пользоваться.

Наше место во Вселенной

Вы все ездите на работу, пишете на вайтбордах, оставляете заметки на стикерах, пользуетесь Sketch и так далее. Я собираюсь рассказать вам о том, почему всё это не обязательно. Мне хочется, чтобы вы освободили разум от этого. Когда из него уйдут все повседневные мелочи, вы сможете рассмотреть своё истинное место во Вселенной.

Это Земля, наша планета.

Это изображение Земли, но не сама Земля. Всего лишь её картинка.

Это ещё одно изображение Земли, и оно не менее точно, чем первое. Вот почему важно знать, что наша точка зрения на что-то и понимание этого тесно взаимосвязаны.

Всего пятьсот лет назад большинство людей считали Землю центром вселенной и думали, что все вращается вокруг неё. Живи вы в то время, эта точка зрения ограничила бы вас в познании мира, как ограничивала наших предков.

За последние сотни лет мы узнали, что на самом деле находимся на краю чего-то, что находится на краю чего-то другого, что находится на краю чего-то другого, что находится на краю чего-то ещё. Это кардинально отличается от представлений людей пятисотлетней давности, и полностью меняет наши представления о своих возможностях и человеческом виде в целом.

Наша точка зрения на что-то и понимание этого тесно взаимосвязаны.

Примените эту мысль к дизайну и спросите себя, как выглядит вселенная UX и где наше место в ней.

Это картинки, которые Google выдаёт по запросу «диаграммы UX». Можно заметить, что UX находится в центре всех картинок. За свою карьеру я нарисовал много таких же диаграмм Венна с надписью «UX» посередине.


Вот классический пример такой диаграммы. UX посередине, Бизнес внизу слева, помечен красным, Маркетинг, очередная мелочь, зажатая между кучей других вещей, отмечена фиолетовым внизу.

Все эти диаграммы выглядят одинаково: UX посередине, а по краям бизнес, технологии, информация, контент, маркетинг и другие вещи, все вертятся вокруг UX. Представляя себе мир таким, вы совершаете ту же ошибку, что и наши предки.

Вот как выглядит реальность. В центре — лидерство

 

Правда в том, что UX не находится в центре. Помимо него есть исследования и дизайн, которые большинство людей принимают за UX, а также близкие к ним управление продуктами и инжиниринг. Не стоит забывать и про аналитику, деловые операции, маркетинг, продажи, поддержку клиентов, рекрутинг, финансы, HR и так далее. У всех этих отделов есть конкретная задача, каждая функция важна и ценна, и их все нужно рассматривать одинаково.

Всё, что мы делаем — тратим время на обсуждение левого нижнего фрагмента (дизайн). Тратим на это всю энергию. Когда я увидел твит Алана Купера и количество энергии, которое люди вкладывают в отзывы о нём, я подумал: «Боже мой, это удручает. Почему бы не использовать эту энергию, чтобы поговорить с другими специалистами».

Взаимодействия между отделами компании

 

Ставя себя в центр, мы саботируем всю работу, ведь большинстве компаний в центре внимания находится команда руководителей. У всех отделов есть руководители, и они говорят друг с другом, стараются понять коллег и связывают процесс воедино.

Это вызывает интересный вопрос — в равной ли степени важны все отделы?

Конечно, прошлое команды руководителей немного влияет на процесс. Например, если команда ориентирована на продажи, большее влияние будет оказывать отдел продаж, если руководители озабочены маркетингом, более весомым будет голос маркетологов и так далее. Но в большинстве компаний все отделы считаются примерно одинаково важными.

Всё они имеют большое значение, и UX не стоит в центре процесса.

Важно помнить, что UX не в центре. Все эти дисциплины тоже говорят друг с другом. Инжиниринг связан с отделами продаж, поддержки, кадров и аналитики. Дизайн общается с кучей людей, не обязательно разговаривая с руководством. Все общаются со всеми, и это помогает понять другие сферы.

Отделы разбиты на множество подфункций. Например, в работу маркетинговой команды входят мероприятия, коммуникации, связи с общественностью, брендинг, формирование спроса и так далее. Точно так же, как у нас есть аналитика исследований, проектирование взаимодействия, контент-стратегия, визуальный дизайн и другие вещи, у других отделов есть свои аналоги таких подфункций.

Если мы с вами похожи, вы, скорее всего, никогда не задумывались о других сферах деятельности. Вы помещали их на схему, но никогда не думали о них. Мы тратим все силы на разговоры с самими собой. Пока я не оказался в руководстве, где смог поближе узнать другие отделы, я о них не задумывался.

Раньше я думал, что моё место в центре, а об остальных судил поверхностно

 

Я думал, что маркетинг в основном берёт то, что мы создаём, и анонсирует это. Мы не вовлекали их в процесс. Никто не давал им слова, не слушал их мнения. Мы сделаем им что-нибудь, а потом они отправят это на рынок.

Я думал, что отдел финансов оплачивает мои расходы. Мне не приходило в голову, что они могут думать о финансовом состоянии всей компании. Что они беспокоятся о том, как выплатить всем зарплату в следующем месяце или году, и о том, сколько денег мы тратим.

В моей голове отдел продаж были теми, у кого плохие методы, но лучшие вечеринки. Про поддержку, которые работали в другом здании, я думал: «Скучная работа». Притом я не задумывался о том, что происходит в том здании, просто никогда туда не заходил. То же самое с HR, мысли были такие: «Это человеческие проблемы, с которыми, надеюсь, я никогда не встречусь».

Вспоминая об этом сейчас, я понимаю, насколько был наивным, предвзятым и невежественным. Я был в курсе того, что другие сферы существуют, но никогда особо не думал об них, потому что вместе с коллегами был слишком занят экзистенциальными кризисами: что же, чёрт возьми, мы делаем, и почему нас никто не слушает. Я считал, что наши пользователи должны быть в центре внимания, поэтому всё вертится вокруг нас — мы же работаем над опытом пользователей. С такими мыслями я провёл большую часть своей карьеры.

Самая большая ложь, которую мы говорим себе

Больше всего мы врём, когда заявляем, что мы — голос пользователей.

Сотрудники отдела продаж общаются с клиентами каждый день. Многие дизайнеры могут услышать это и подумать: «Это другое. Они общаются, чтобы продать, мы общаемся, чтобы изучить».

Неверно, современные команды продаж тоже изучают. Если вы пойдёте и поговорите с лучшими продажниками из своей компании, то обнаружите, что они общаются с клиентами, чтобы их изучить.

Сфера продаж быстро меняется. Раньше через холодные звонки людям продавали вещи, в которых те не слишком нуждались. Сегодня продажи изменились, потому что многие компании переводят свою бизнес-модель на модель подписки.

Подписка означает, что вам нужно работать на долгую перспективу, строить отношения с клиентом и укреплять их. Не получится просто продать и уйти. Сегодня это не работает. Компании, которые работают по-старинке, не достигают особых результатов, в то время как новая бизнес-модель работает фантастически, пример — рост популярности SaaS.

Это современные продажи

 

Это может вас удивить, но современные команды по продажам много говорят о сельском хозяйстве. Они используют фермерство как метафору продаж. Могу с уверенностью сказать вам, что в Intercom, ориентированной на продукт компании, которую основали дизайнеры и специалисты в области UX, наша команда по продажам знает клиентов лучше, чем команда по продукту. Вдумайтесь в это. В компании, ориентированной на продукт, продажники во многом знают продукт и клиентов лучше, чем команда по продукту.

То же самое с нашей командой поддержки. Они разговаривают с клиентами каждый день, и не затем, чтобы что-то продать — специалисты пытаются выявить, изучить и понять проблемы людей.

Получается, что мы, дизайнеры UX — голос пользователя, но только один из множества. Вот что я написал по этому поводу в Твиттере:

Многие из тех, кто работает над продуктом, не говорят со своей командой продаж. Это огромная ошибка. Ваша команда по продажам знает недостатки продукта лучше вас. В своей карьере я узнал об этом слишком поздно, и до сих пор не смог наладить общение в достаточной мере. Не будьте мной.

 

Это очень, очень важно. Не будьте мной. Я узнал всё слишком поздно. Из пятнадцати лет своей карьеры я провёл двенадцать, не понимая важность других отделов. Я жил не в реальном мире.

История о реальном мире

Вот история из реального мира. Мы вошли в новую категорию продуктов — мессенджеры для бизнеса, и теперь находимся в условиях растущей конкуренции. Люди видят успех, которого мы достигли, и понимают, что рынок большой и в нём есть огромные возможности для бизнеса.

Мессенджеры для бизнеса очень важны, они быстро заменяют электронную почту как способ общения между интернет-компаниями и клиентами. Думаю, вы не удивитесь, узнав, что боты — значимый элемент таких мессенджеров. У нас есть бот свой по имени Operator.

Люди видят успех, которого мы достигли, и понимают, что рынок большой и в нём есть огромные возможности для бизнеса.

Мы оказались в ситуации, когда у конкурента была функция создания бота, а у нас нет. В их мессенджере было то, чего не было в нашем.

Команда продаж объяснила, что эта функция очень важна.  Когда они рассказывали людям о возможностях Intercom, оказалось, что боты решают реальную проблему клиентов, и, если мы их не внедрим, люди просто уйдут к конкурентам.

Мы надеялись быстро решить проблему, но оказалось, что эту функцию очень трудно разработать. Перед нами встало три варианта:

  1. Можно добавить её через месяц. Мы успеем разработать функцию, которую трудно понимать и использовать, зато сделаем всё быстро.
  2. Внедрить её через два месяца. Функция будет неплохо проработана, но огрехи всё равно останутся. У нас хватило бы времени провести пару исследований, которые показали бы, что наше решение пока трудно использовать.
  3. Потратить на разработку четыре месяца, провести серию исследований и выпустить отличное решение, которым легко пользоваться.

Итак, вопрос: что нам делать? Если вы спросите об этом разных людей в компании, то получите разные ответы. Отделы исследований и дизайна скажут, что нужно выбрать третий вариант. Зачем выпускать функцию, которую трудно понять и использовать?

Менеджеры по продукту и отдел маркетинга, потребуют чего-то более агрессивного с точки зрения сроков. Они скажут, что чем раньше мы сделаем что-то, тем раньше получится рассказать об этом потенциальным клиентам. Мы преодолеем разрыв между нами и конкурентами, а функция выйдет не такой уж и плохой.

Отдел продаж и большая часть руководства выберут первый вариант. Причина заключается в том, что они смогут его продать. Если что-то существует и его внедрили в мессенджер, это получится продать. Неважно, насколько трудно будет им пользоваться, исправим это потом. Улучшить можно позже, но продать нужно сейчас.

Вам больше нужна вещь, которой не существует, или которая существует?

Причина, по которой этот выбор волнует руководство  — они заботятся о финансовом здоровье компании. Причина по которой он волнует отдел продаж — зарплата многих из них зависит от объёма продаж, и, если выбрать первый вариант, они получат больше денег.

Только недавно я понял, что тут нет неправых. Пять лет назад я бы боролся изо всех сил за третий вариант и был очень категоричен. Яростно убеждал бы всех взять именно его, ведь только этот вариант верный, потому что он хорош для клиентов (так я считал).

Но я меняюсь. Сегодня я больше склоняюсь ко второму варианту, но, возможно, кто-то способен убедить меня выбрать первый.

Самый интересный вопрос: что хотят наши клиенты? Если мы дадим им эти три варианта и скажем «какой из них вы хотите?», они выберут первый. Вам больше нужна вещь, которой не существует, или которая существует?

«Я возьму ту, что существует».

Пять лет назад я был «за» третий вариант. Сегодня выбираю второй. Клиенты выбрали бы первый

 

Это важный инсайт. Мы называем себя голосом клиента и при этом оторваны от их реального выбора.

В итоге мы выбрали средний вариант. Дали клиенту решение, которым отчасти было трудно пользоваться.

Я разговаривал с нашей исследовательской командой и командой дизайнеров. Мы сознательно внедрили то, что будет трудно понять, и, возможно, клиенты далеко не сразу разберутся, как этим пользоваться. Но проблема была очень сложной, и у нас просто не было достаточно времени, чтобы решить её правильно.

Это взвешенный, осознанный выбор. Мы приняли междисциплинарное решение. Мы спросили все отделы, что по их мнению будет правильно, а не только команду по продукту или дизайнеров.

Куда мы двигаемся?

Если понимать, что каждому есть что сказать, и не вы одни представляете голос пользователя, вы действительно сможете сделать интеллектуальный прорыв. Это приводит меня к мыслям о том, куда мы будем двигаться дальше.

В самом начале я сказал, что есть обычные для нас вещи: поездки на работу, заметки на вайтбордах и стикерах, мастер-классы, Sketch. Можно расширять этот список весь день и всё равно не прийти к тому, что создаёт отличный продукт.

Я прошу вас освободить свой разум. Освободите разум от того, во что верили по умолчанию, что, возможно, тянуло нас всех вниз, и поймите: UX не в центре всего процесса. Мы не единственный голос пользователя.

Чтобы создать отличный продукт, нужны все отделы. После осознания этого появляются более важные вопросы: что мы создаём и как мы решаем, что создавать?

Каждый делает свою уникальную работу, и каждый должен понимать уникальную работу остальных.

В Intercom все принимают участие в решении важных вопросов. У нас есть команды по управлению продуктами, исследованиям, разработке и инженерии.  Все эти люди участвуют в принятии решения о том, что мы будем создавать.

Также у нас есть аналитики, которая помогают нам понять, как люди пользуются продуктом.

У нас есть наш отдел продаж, который обобщает сотни разговоров с потенциальными и существующими клиентами. Мы научили своих продажников эффективно работать в качестве исследователей, чтобы они смогли помочь нам. В результате команда по продажам приносит нам целые списки вещей, которые, по их мнению, нам стоит разработать.

Наша служба поддержки делает то же самое. Они каждый день проводят сотни бесед с действующими клиентами. Они знают о недостатках продукта больше, чем мы, и приносят нам проранжированные списки того, над чем стоит поработать.

У нас есть маркетологи, включённые в продуктовые команды. Наша маркетинговая команда — главный помощник продуктовой. Если персональный менеджер и дизайнер работают над какой-то вещью, то кто-то из продуктового маркетинга обязательно работает в тандеме с ними.

По краям разные отделы, надпись в центре: «Что мы создаём?».

Вот чем все живут.

Каждый делает свою уникальную работу, и каждому нужно понимать уникальную работу остальных. Нам потребовалось много времени, чтобы осознать это. Продажи — это голос потенциальных клиентов. Поддержка — это голос существующих клиентов. Маркетинг — это голос рынка, конкурентной среды, он диктует нам, сколько вещей нужно и сколько они должны стоить. Ещё один аспект, который я упускал большую часть своей карьеры — сколько должен стоить наш продукт? Оказывается, это очень важный момент, а я никогда не задумывался о нём.

Маркетинг — это голос рынка. Сколько продукт стоит, как мы его позиционируем и как мы говорим о вещах, он стимулирует осознание того, что мы делаем. Если у вас есть превосходный продукт, о котором никто никогда не слышал, можно ли его назвать превосходным? Если ваш превосходный продукт никто не хочет покупать, действительно ли он хорош?

Команда аналитиков изучает то, как люди пользуются продуктом, ищут закономерности поведения. У остальных — персональных менеджеров, исследователей, дизайнеров и инженеров — тоже есть своя очень специфическая работа.

Когда мы работали с отделом продаж, мы поняли, что говорим на разных языках.

Работа нашей команды по управлению продуктами заключается в понимании проблем, которые необходимо решить. Глубоком, очень глубоком понимании проблем. Поговорить с клиентами и с отделами продаж и поддержки. Объединить все их наблюдения, действительно понять эти проблемы и затем расставить приоритеты. Наша работа — брать из отделов продаж и поддержки списки с проблемами и расставлять приоритеты.

Затем наши команды дизайнеров и инженеров объединяются, и задача дизайнеров не понять проблемы, а предложить решения для них. Возьмите проблемы такими, какими их поняли ваши коллеги, спроектируйте отличные решения и помогите инженерам воплотить их в жизнь. Затем команда инженеров должна представить эти решения руководству и обозначить сроки, в которые реально закончить работу. Именно инженеры оценивают, когда мы сможем дать готовый результат.

У каждого очень, очень специфическая работа, и вместе мы создаём невероятную коллаборацию. Все обращаются ко всем и помогают друг другу, потому что мы уважаем друг друга и чужие дисциплины и знаем, что у каждого есть что-то своё, уникальное и ценное, что стоит обсудить.

Это работает невероятно хорошо, но было очень трудно наладить такое взаимодействие. Несколько лет назад мы начали помогать персональным менеджерам, исследователям, дизайнерам и инженерам увидеть общую картину того, что они создают. Мы говорили: «Окей, вы работаете над этим, а вы над тем. Но вы делаете общее дело. Каждый из нас ответственен не только за свою часть работы, но и за общий результат».

Достичь взаимопонимания было трудно, приведу в пример взаимодействие с отделом продаж. Работая с ним, мы поняли, что говорим на разных языках. Когда они только начали составлять для нас списки того, что стоит добавить или улучшить, там были очень своеобразные запросы.

Иногда они были очень подробными, а иногда приходило что-то вроде «нужна аналитика получше». Они несут свои запросы, а мы их не понимаем, потому что говорим на языке из мира jobs-to-be-done.

Какие проблемы есть у наших клиентов? Узнав это, мы сможем решить их за них.

Исторически Intercom — большой сторонник jobs-to-be-done, и именно на её языке мы говорили. Оказалось, что jobs-to-be-done — одна из самых трудных для понимания концепций из всех, с которыми я сталкивался. Если вы сможете понять её, усвоить и правильно использовать, то получите удивительный инструмент для работы.

В итоге, когда мы говорили с нашей командой продаж в терминах «работы», они просто не понимали, что мы имеем в виду, и процесс затягивался. В конце концов мы пришли к чему-то среднему — разговорам о проблемах, которые необходимо решить. Это просто. Какие проблемы есть у наших клиентов? Узнав это, мы сможем решить их за них.

Чтобы создать отличный продукт, нужны усилия всех сотрудников компании, но всё не всегда получается так, как нам хочется.

Раскройте глаза и повзрослейте

Запомните главное — специалистам в области UX пора перестать ныть. Раскройте глаза и повзрослейте. Я верю, что у вас получится.

Это эпохальный момент в истории дисциплины, и неизвестно, куда он приведёт. Я считаю, что мы должны прекратить упиваться экзистенциальным кризисом по поводу того, что мы делаем, кому важна наша работа и кто с кем разговаривает, и вместо этого начать диалог. Аналитика, деловые операции, маркетинг, продажи, поддержка, рекрутинг, финансы, HR — поговорите со всеми этими людьми.

Вопрос, с которым я вас оставляю — что вы собираетесь делать? Вернуться к своему вайтборду, оставлять заметки на стикерах, проводить совещания стоя, ходить на воркшопы и использовать Sketch?

Придя в следующий раз на работу, прежде чем пролететь мимо своих коллег к любимому Sketch остановитесь и просто подумайте над всем, что я сказал. Я хочу, чтобы вы огляделись по сторонам и осознали, что мы находимся не в центре мира.

Если вы сделаете это, если мы все сделаем это и начнём сотрудничать с другими командами и говорить с ними больше, чем друг с другом, я думаю, это станет большим прорывом в нашей отрасли.

Спасибо.


Подписывайтесь на «Дизайнерский дайджест». Это еженедельная рассылка главного редактора с лучшими ссылками для графических дизайнеров.