Как люди принимают решения

В своей компании Келли отвечает за выбор облачных ИТ-сервисов. Она оформила подписку на сервис для создания чат-бота, и в течение двух лет компания пользовалась услугами уровня «Pro» (не «Free» или «Standard» — в эти пакеты не включён чат-бот).

Пришло время продлить подписку. Сделает ли Келли это? Если да, она оставит прежний пакет или перейдёт другому? Может ли что-то в имейл-рассылке или на странице сервиса подтолкнуть её к тому, чтобы продлить подписку или, наоборот, прервать?

Прайс, который Келли видит на сайте

Учёные провели много исследований, чтобы выяснить, как человек принимает решения. Ниже я расскажу об идеях, которые смогла оттуда почерпнуть.

Большинство решений принимаются не «логически»

Нам нравится думать, что мы логичны и тщательно взвешиваем все варианты, когда принимаем решение.

Когда нужно купить новую машину, изучаем ли мы все характеристики и отзывы, чтобы выбрать самую безопасную и недорогую? Когда нужно продлить подписку на сервис, проводит ли Келли исследование, чтобы узнать, насколько активно она пользуется услугами уровня «Pro», и оценить, стоит ли оставить этот пакет и платить за него 500$ в месяц?

Принять решения так, как это описано выше, было бы логично, и иногда мы действительно так действуем — логично и рационально. Но человек принимает сотни решений каждый день и не продумывает каждое из них. Мы уверены, что в важных вещах точно делаем выбор логически, но исследования показывают, что большинство решений — как мелких, так и важных — принимаются неосознанно и связаны с эмоциями.

Вот несколько фактов, которые могут вас удивить.

Большинство наших решений принимаются неосознанно

Учёные анализировали активность мозга при принятии решений.

Опираясь на данные приборов, исследователи могли предсказать выбор людей за семь-десять секунд до того, как те осознали, что приняли решение. Это значит, что даже в момент, когда человеку кажется, что он принимает осознанное, логичное решение, есть вероятность, что бессознательно он уже сделал выбор.

Вы пишете имейлы и создаёте контент, чтобы убедить людей логически?

Если это так, вполне вероятно, что ваши логичные и убедительные аргументы о том, почему люди должны оформить премиум-подписку или приобрести продукт, могут не принести результата.

Не верьте всему, что говорят люди

Если вы усердно трудитесь над дизайном сайта, то наверняка спрашиваете людей, какие факторы важны для них. Проблема в том, что, возможно, так вы не получите верного ответа.

Например, если бы кто-то спросил Келли, почему она каждый год выбирает пакет «Pro», вполне вероятно, она дала бы ответ, который звучит очень логично — рассказала об услуге, о том, как её использует компания и так далее.

Реальная же причина, по которой она оставляет уровень «Pro», а не переходит на «Free», может быть эмоциональной: «Я не хочу, чтобы что-то пошло не так, и, если я заплачу деньги, всё будет нормально». Также причина может быть в привычке: «Это то, на что мы всегда подписываемся».

То, что люди называют вам как причину своего поступка, может на самом деле ей не быть.

Чтобы решить, люди должны чувствовать

Если вы не можете чувствовать эмоции, то не способны и принимать решения. Всё дело в работе вентромедиальной префронтальной коры (ВПК).

ВПК — это часть мозга, которая играет большую роль в возникновении чувства страха. Другие части вашего мозга сообщают, когда и чего следует бояться. Миндалина — место, где рождаются и закрепляются «условные» (приобретённые) реакции страха.

ВПК способна смягчать этот «условный» страх, она не даёт нам продолжать бояться в определённых ситуациях. Когда ВПК активна, у человека получается отпустить условные страхи, в результате он становится способен принять решение.

Вы должны понять, что все решения связаны с эмоциями. Вместо того чтобы бомбардировать пользователя логичными аргументами лучше узнать, как он относится к решению о подписке, и действовать с оглядкой на эмоции.

К примеру, если Келли боится принять неправильное решение, то ваше сообщение должно быть построено вокруг того, как дать ей почувствовать себя в безопасности, а не просто описывать возможности продукта.

Люди покупают, когда чувствуют уверенность в своем решении

Когда мозг решает, что уверен в принятом решении, в нём загорается нейрон, который заставляет людей действовать. Это субъективный процесс, он не обязательно зависит от количества информации, которую собрал человек. Главное здесь — чувство уверенности.

Если вы хотите, чтобы люди что-то сделали, помогите им почувствовать себя уверенно.

Если ваша цель — сделать так, чтобы Келли снова выбрала пакет «Pro», нужно писать ей о пакете «Pro», чтобы она была уверена в своем выборе. Например, можно представить данные о том, сколько она использовала сервис. Это даст Келли уверенность в том, что она делает правильный выбор.

Не путайте бессознательное с иррациональным и плохим

Я не согласна с авторами, которые считают, что бессознательное решение равно плохому или иррациональному (например с Дэном Ариели).

Большую часть работы по обработке информации и принятию решений люди проделывают бессознательно, но бессознательно не значит ошибочно. Мы воспринимаем огромное количество данных (доктор Тимоти Уилсон в своей книге «Strangers To Ourselves: Discovering The Adaptive Unconscious» пишет, что каждую секунду в мозг поступает 11 миллионов фрагментов данных), и наше сознание не может обработать весь этот поток.

В процессе эволюции бессознательное взяло на себя обработку большей части информации и зачастую принятие за нас решений (в соответствии с неписаными правилами, которые отвечают нашим интересам). Это и есть принцип «доверять своей интуиции», и в большинстве случаев он работает.

Тем не менее, людям нравится думать, что они последовательны и логичны. Чтобы у того, кто принимает решение, была «рациональная» причина, которую он представит себе и другим, можно презентовать ему логичные доводы. Можно дать Келли разумную причину, по которой ей стоит продлить подписку на пакет «Pro», главное понимать, что эта причина не будет решающей.

Если люди принимают целенаправленное решение, дайте им больше информации

Есть два типа решений, которые принимают люди.

Целенаправленные решения, принимаются в орбитофронтальной коре (ОФК). Если вы действительно сравниваете характеристики Honda и Subaru, когда покупаете автомобиль, вы принимаете целенаправленное решение. Если бы Келли сравнивала возможности, которые дают ей разные уровни подписки, она принимала бы целенаправленное решение.

Решения на основе привычки осуществляются в базальных ганглиях (глубоко в мозге). Когда вы вновь берёте любимые хлопья в магазине и кладете их в корзину, это решение, основанное на привычке. Если Келли, недолго думая, решит продлить подписку «Pro», она примет решение, на основе привычке.

Интересно, что если активность ОФК низкая, то часть мозга, связанная с привычными действиями, берёт верх. Это значит, что люди принимают либо целенаправленное решение, либо решение по привычке, но оба одновременно — никогда.

Структура человеческого мозга, зелёным отмечены базальные ганглии

Если дать кому-то много информации, он перейдёт от привычки к целенаправленному решению. Поэтому, если вам нужно, чтобы пользователь действовал по привычке, не давайте ему слишком много информации; если же хотите, чтобы он принял целенаправленное решение*,* дайте информацию для анализа.

Если нужно, чтобы Келли продлила подписку на пакет «Pro», не предоставляйте ей много данных. Позвольте Келли принять основанное на привычке решение. Если вы надеетесь, что она поднимется до «Company» или «Enterprise» (и точно не возьмёт пакет дешевле «Pro»), можно рассказать ей о всех возможностях сервиса, потому что это заставит её вместо привычного решения принять целенаправленное.

Когда есть слишком много вариантов, люди не станут выбирать

Возможно, вы слышали, что люди могут помнить или оперировать в уме с 7±2 вещами одновременно (от 5 до 9 объектов). На самом деле это не так.

Это теория, которую впервые упомянул Миллер в 1956 году на выступлении на собрании Американской психологической ассоциации. Но новые данные показывают, что 7±2 — миф. Реальное число лежит в пределах от 3 до 4, а не от 5 до 9 объектов. Есть исследования, которые подтверждают это:

«The Magical Number 4 In Short-Term Memory: A Reconsideration Of Mental Storage Capacity», Нельсон Коуэн, Behavioral and Brain Sciences (2001).

• «The Magical Number Seven: Still Magic After All These Years?», Алан Бадделей, Psychological Review (1994).
• «The Magic Number Seven After Fifteen Years», Дональд Бродбент, Wiley (1975).

И совсем недавно Шина Айенгар (автор книги «The Art Of Choosing») провела несколько исследований, которые доказывают, что, если вы предоставляете людям слишком много вариантов выбора, они в конечном итоге вообще ничего не выбирают.

Участникам её исследования нравилось видеть перед собой много вариантов, но они были больше удовлетворены своим выбором, когда количество вариантов было небольшим.

Таким образом, если вы дадите кому-то слишком много вещей, из которых нужно выбрать одну, он может вообще не захотеть выбирать и вместо этого покинуть страницу.

Выбор из большого количества вариантов может перегрузить ваших пользователей

Келли было представлено пять вариантов подписки. Дай вы ей три или четыре, Келли было бы проще.

Случай Келли

Итак, можно ли что-нибудь сделать, чтобы побудить Келли продлить подписку на сервис и не менять свой пакет?

Это будет решение, основанное на привычке. В таком случае лучшее, что можно сделать — вообще ничего не делать. Не отправляйте ей электронное письмо с информацией о возможностях разных пакетов. Вместо этого назовите одну или две причины, почему продлить её текущую подписку — это то, что нужно.

В другой раз, когда вы будете уверены, что она точно продлит подписку на сервис, можно сделать шаг в сторону премиум-уровня. Однако помните, если вы решите двигаться в этом направлении, это поставит под угрозу продление подписки «по привычке» и вместо более дорогого пакета Келли может взять тот, что дешевле «Pro», или вообще бесплатный. Она станет делать целенаправленный выбор.

Выводы

• Если вам нужно, чтобы кто-то принял решение на основе привычки,  **не давайте ему много информации.
• Дайте людям краткую, но логичную причину для поступка, чтобы они могли могли объяснить себе и другим свой выбор.
• Ограничьте количество вариантов, между которыми нужно выбрать, одним, двумя или тремя. Если вариантов будет слишком много, люди, скорее всего, вообще не станут выбирать.