Дизайн-мышление должно было исправить мир. Что же пошло не так?

Далее текст от лица автора

Подход, который обещал демократизировать дизайн, может привести к обратному эффекту.

Когда в 2011 году Кайла Корнфорт впервые вошла в офис IDEO в Сан-Франциско, она почувствовала, что попала в совершенно иной мир. В то время Корнфорт была директором некоммерческого проекта Edible Schoolyard Project, в рамках которого школьники участвовали в посадке, сборе урожая и приготовлении пищи из свежих продуктов, чтобы полноценно питаться и получать новые навыки. Она приехала на встречу с IDEO, новым подразделением консалтинговой компании в области дизайна. C 2004 года они исследовали новые возможности для концепции школьных обедов — главной задачи проекта Edible Schoolyard Project. Но Корнфорт был новичком в методах работы IDEO: шестиэтапной методологии инноваций под названием дизайн-мышление, которая возникла в 1990-х годах, и начала достигать пика своей популярности в технологическом, деловом и социально значимом секторах.

Ключом к распространению дизайн-мышления стала его воспроизводимая эстетика в виде стикеров: скромных квадратиков, которые можно использовать до бесконечности. Не слишком ценный, не слишком постоянный, вездесущий стикер обещает быстрый, совместный, основанный на принципе равенства, процесс достижения цели. Когда Корнфорт приехала на семинар в IDEO, «стикеры и прототипы были повсюду», — говорит она. «Что мне действительно понравилось, так это то, что они предлагали основу для сотрудничества и творчества».

Но когда Корнфорт увидела сами идеи, у неё возникли вопросы: «Я подумала: «Вы ведь не говорили ни с кем из работников школы?». Они вообще не были привязаны к конкретной проблеме». По мнению Корнфорт, глубокий опыт сообществ педагогов и администраторов, с которыми она работала, находился в противоречии с разрушительной креативностью дизайн-мышления IDEО, в которой витал дух, больше подходящий для стартапа. «С ними я чувствовала себя отсталой занудой, — вспоминает она. — И я чувствовала, что они оторваны от реальности».

Эта напряженность вновь возникла через несколько лет, в 2013 году. Тогда Объединенный школьный округ Сан-Франциско (SFUSD) нанял IDEO, чтобы сделать редизайн школьного кафетерия при финансовой поддержке семейного фонда Эвана Уильямса, соучредителя Twitter. Спустя десять лет программа SFUSD получила большой резонанс. Но это может быть связано как с медленной и комплексной работой внутри округа, так и с первым толчком энергии извне, ориентированной на дизайн.

Основанная в 90-х годах, IDEO сыграла важную роль в распространении дизайн-мышления в 2000-2010-х годах, наряду с Институтом дизайна Хассо Платтнера в Стэнфорде и «d.school» (в состав её соучредителей входит основатель IDEO Дэвид Келли). Хотя акцент методологии на сотрудничестве и исследованиях можно проследить из инженерной психологии, которая была популярна десятилетиями ранее, дизайн-мышление завладело коллективным разумом в годы правления Обамы. Тогда американская культура воодушевилась потенциалом группы умных людей, переполненных надеждами склонить дугу истории к прогрессу. Его влияние распространялось на гигантов здравоохранения в американской глубинке, правительственные учреждения в Вашингтоне, крупные технологические компании в Кремниевой долине и не только. Городские власти привлекали агентства, которые руководствовались дизайн-мышлением, для решения экономических проблем и всевозможных задач, начиная от транспорта и заканчивая жилищным строительством. Такие институты, как MIT и Гарвард, а также «буткемпы» (короткое интенсивное обучение в сфере IT с полным погружением в эту среду) вроде General Assembly, открыли курсы и программы для получения степени. Они предполагали, что преподавание дизайн-мышления может стать таким же прибыльным занятием, как и его продажа корпорациям и фондам.

Дизайн-мышление также расширило саму идею «дизайна», возвысив дизайнера до своего рода духовного медиума, который не просто создает пространства, физические продукты или опыт взаимодействия, а обладает уникальной способностью изобретать системы, чтобы они лучше отвечали потребностям людей, которые находятся внутри них. Это позволило дизайнерам браться за любую большую, сложную проблему и применять собственную эмпатию к болевым точкам пользователей — первый шаг в шестиэтапном инновационном процессе, переполненном стикерами.

Мы все творцы, обещало нам дизайн-мышление, и мы можем решить любую проблему, если будем достаточно сильно сопереживать

Следующими шагами в дизайн-мышлении были: переосмысление проблемы («Как мы могли бы…?»), мозговой штурм потенциальных решений, прототипирование вариантов, их тестирование с конечными пользователями и, наконец, реализация. Агентства, которые руководствовались дизайн-мышлением, как правило, не делали этот последний шаг самостоятельно. Консультанты часто предоставляли набор «рекомендаций» организациям, которые их нанимали.

В то же время такие консалтинговые компании, как IDEO, Frog, Smart Design и другие, продвигали идею о том, что любой человек (включая руководителей, которые платят им гонорары) может стать дизайнером. Нужно просто придерживаться методологии. Возможно, дизайн стал «слишком важен, чтобы оставить его дизайнерам», как написал тогдашний генеральный директор IDEO Тим Браун в своей книге «Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation», которая вышла в 2009 году. В качестве преимущества Браун даже превозносил полное отсутствие опыта у его фирмы в какой-либо конкретной отрасли: «Мы приходим к ним с тем, что мы называем мышлением новичка», — заявил он в Йельской школе менеджмента.

Это была разумная стратегия продажи дизайн-мышления деловому миру: вместо того, чтобы нанимать собственную команду профессионалов в области дизайна, компании могли на время пригласить агентство и в итоге сами разобраться в методологии. Кроме того, многие, кто практиковал этот подход, чувствовали, что он расширяет возможности. Мы все творцы, обещало дизайн-мышление, и мы можем решить любую проблему, если будем достаточно сильно сопереживать.

Но в последние годы, по ряду причин, блеск дизайн-мышления стал тускнеть. Критики утверждают, что его краткосрочное внимание к новым и наивным идеям привело к появлению нереалистичных и необоснованных рекомендаций. Они также настаивали, что, когда дизайнеров — преимущественно специалистов по корпоративному дизайну ставят в центр внимания, это скорее усиливает существующее неравенство, чем бросает ему вызов. Спустя годы «театр инноваций» — проверка ряда гипотез без осуществления значимых изменений — стал повсеместным явлением в корпоративной среде. В то время как ряд инициатив по социальному воздействию, освещённых в тематических исследованиях, с трудом выходил за рамки пилотных проектов. Между тем, движения #MeToo и BLM, а также политические потрясения администрации Трампа продемонстрировали, что многие крупные проблемы уходят корнями в многовековую давнюю историю, слишком глубоко укоренившуюся, чтобы её можно было стереть по мановению волшебной палочки дизайн-мышления.

Сегодня инновационные агентства и образовательные учреждения всё ещё продолжают продавать дизайн-мышление частным лицам, корпорациям и организациям. В 2015 году IDEO даже создала свою собственную «онлайн-школу» IDEO U с курсами по дизайн-мышлению. Но некоторые — в том числе d.school и сама IDEO — работают над реформой как принципов, так и методологии. Эти новые усилия направлены на разработку комплекса инструментов проектирования, способных на справедливой основе обслуживать различные комьюнити и решать разные проблемы в будущем. Это гораздо более сложная и важная задача, чем первоначальная сфера применения дизайн-мышления.

Магическое обещание дизайн-мышления

Когда дизайн-мышление зародилось в 1990-2000-х годах, рабочие места представляли собой столы в офисе, отгороженные перегородками, и закрытые двери, а термин «пользовательский опыт» только-только появился в компании Apple. Несмотря на убедительные исследования в области сотрудничества, проведённые ещё в 1960-х годах, во многих отраслях, включая дизайн, люди по-прежнему работали автономно. Дизайн-мышление привнесло новую энергию сотрудничества как в дизайн, так и в корпоративный мир в целом. Оно показало, что работа может выглядеть и быть более обнадёживающей и весёлой, и что дизайн может взять на себя ведущую роль в том, чтобы сделать её такой.

Когда автор и консультант по стартапам Джейк Кнапп был дизайнером в Microsoft в 2000-х годах, для работы над потенциальным проектом он посетил офисы IDEO в Пало-Альто. Он был поражён тем, насколько вдохновляющим было их рабочее пространство: «Всё белое, в окна проникает солнечный свет. Здесь открытая планировка. Я никогда не видел, чтобы люди так работали». Когда через несколько лет он начал работать в Google, у коллеги из IDEO он научился проводить семинары по дизайн-мышлению. Затем он начал проводить собственные семинары на эту тему в Google.

Кнаппа привлекло «радикальное сотрудничество», которое проповедует дизайн-мышление. Впервые для многих коллеги собирались вместе в самом начале проекта, чтобы обсудить пути решения проблем. «Содействие обмену информацией, идеями и исследованиями с командами разработчиков продуктов, инженеров и дизайнеров — это разгадка», — говорит Энрике Аллен, соучредитель компании Designer Fund, которая поддерживает стартапы, стремящиеся использовать уникальную бизнес-ценность дизайна в различных отраслях — от здравоохранения до строительства. Дизайн-мышление предлагает структуру для этих междисциплинарных переговоров и способ сформулировать ценность дизайна в рамках подобных совещаний. «Это придавало [вашим идеям] гораздо больший вес для людей, которые не понимали суть вашей творческой работы», — говорит Эрика Иден, бывший дизайнер в инновационной компании Smart Design.

Звучит заманчиво, когда говорят, что есть надёжный процесс, который приведёт к результатам, независимо от того, кто им управляет

SFUSD наняли Анжелу Макки Браун, чтобы помочь воплотить в жизнь работу IDEO по улучшению школьной столовой. Для неё процесс дизайн-мышления стал языком, понятным бюрократам. В районе, который страдал от общего недостатка инвестиций в инфраструктуру с 1970-х годов, она наблюдала, как рекомендации IDEO зажгли новое стремление к улучшениям, которое продолжается по сей день. «Самую большую роль для нас сыграл процесс, который рассказал историю и показал людям ценность этой работы, — говорит Макки Браун. — Мне было намного легче работать, потому что люди поверили».

Сид Харрелл — главный специалист по предоставлению цифровых услуг в Сан-Франциско. Уже более десяти лет она работает дизайн-лидом в сфере гражданских технологий. По её словам энтузиазм, окружающий дизайн-мышление, может многое дать государственному сектору. Сокращение бюджетных расходов и отсутствие инвестиций в гражданскую сферу на протяжении десятилетий не позволили государственным служащим почувствовать возможность перемен. «Для многих из этих действительно замечательных людей, которые захотели построить карьеру в государственном секторе и которым пришлось пережить времена, когда всё казалось действительно мрачным, — говорит она, — волна оптимизма — независимо от того, что он приходит в виде немного сомнительных методов, оказалась действительно ценной». И это хорошая история, чтобы сказать, что есть безошибочный процесс, который приведет к результатам независимо от того, кто им управляет».

Идеи превыше реализации

Реализация всегда была «лазейкой» для дизайн-мышления. Некоторые версииэтого системного шестиэтапного процесса даже опускают такой важный заключительный этап, как реализация. Агентства работали в условиях, когда фирма приходила к ним с чёткими сроками, определённым бюджетом и уходила до или вскоре после запуска пилотной стадии. Это создавало условия для того, чтобы сделать акцент на применении инструментов дизайн-мышления именно в начале процесса разработки продукта, а не в завершение или, что ещё более важно, не для того, чтобы повлиять на последствия.

Когда Джейк Кнапп проводил семинары по дизайн-мышлению в Google, он заметил, что при всём воодушевлении, которое они вызвали, сессии мозгового штурма, как правило, не приводили к созданию продуктов или вообще к появлению каких-либо решений. Когда он проследил за работой команд, чтобы узнать, какие идеи дошли до реализации, он услышал, что они принимают решения «по старинке». Тот случай, когда несколько гениев-одиночек работают отдельно, а затем продвигают свои почти полностью реализованные идеи заинтересованным сторонам высшего уровня.

Реализация всегда была «палочкой-выручалочкой» для дизайн-мышления

Однако в государственном секторе и секторе социального воздействия акцент дизайн-мышления на идеях, а не на их реализации приводит к более серьёзным последствиям, чем отсутствие эффективности.

По словам Харрелла, «самая большая часть проблемы дизайна» в гражданских технологиях заключается не в генерации новых идей, а в том, чтобы понять, как их реализовать и оплатить. Более того, иногда лишь спустя годы можно оценить успех, поэтому совещания с ограничением во времени, характерные для дизайн-мышления, могут оказаться неуместными. «Есть несоответствие между оценками короткого цикла [в коммерческом дизайне] и оценками длительного цикла в системе государственного управления», — говорит она. Для государственных служащих со стажем наблюдение за тем, как проект проходит через реализацию и итерации, имеет решающее значение для изучения и улучшения функционирования инфраструктуры.

В 2021 году Браун вместе с Шоной Кэри и Джоселин Уайатт из IDEO в статье, посвящённой эволюции их практики, изложила суть проекта Diva Centres, реализованного в Лусаке, Замбия. Там они работали, чтобы помочь подросткам получить доступ к противозачаточным средствам и узнать о репродуктивном здоровье. Используя методологию дизайн-мышления, команда пришла к идее создания маникюрных салонов, где девушки могли бы получать консультации в менее напряжённой обстановке. Команда построила три типовых объекта и признала проект успешным. Проект Diva Centres получил премию Core77 Service Design Award в 2016 году, а тематическое исследование до сих пор есть на сайте IDEO. Несмотря на то, что авторы проекта сделали акцент на создании интересного пользовательского опыта в маникюрном салоне, они не учли мир за его стенами — сложную сеть каналов финансирования и обслуживания общественного здравоохранения. Это сделало масштабирование эксперимента «непомерно дорогим и сложным», как позже написали руководители IDEO. Хотя к 2017 году организация IDEO планировала создать 10 центров, ни IDEO, ни партнерская организация больше никогда не сообщали о том, что достигли этого результата. В статье нет ни слова о том, сколько денег и времени ушло на реализацию пилотного проекта Diva Centres до его завершения. Если неудача была оправданной, то непонятно, какие уроки они из неё извлекли. (Представители IDEO отказались дать интервью для этой статьи).

Работа IDEO над школьным проектом SFUSD в 2013 году, которым занималась Макки Браун в качестве представителя школы, имеет более серьёзные последствия. Через пять месяцев IDEO разработали 10 рекомендаций, в том числе: общие обеденные столы, вендинговые автоматы с едой для быстрых перекусов, партнерские отношения с местными поставщиками для получения более свежих продуктов, а также создание приложения и веб-портала, чтобы дать ученикам и их семьям возможность самим выбирать обеды. (Еда сама по себе была другой проблемой, над которой округ работал со своими поставщиками). Сегодня на сайте IDEO история заканчивается «единодушным энтузиазмом» со стороны SFUSD в отношении предоставленных рекомендаций — хэппи-энд для консультантов. Действительно, пресса встретила проект шквалом восторженных откликов. Однако задним числом становится понятно, что только после того, как организация IDEO покинула проект, началась настоящая работа.

В SFUSD Макки Браун заметила случаи, когда рекомендации IDEO не учитывали сложности работы округа и те усилия, которые могут потребоваться даже для того, чтобы просверлить отверстие в стене в соответствии с правилами ликвидации асбеста. Например, вендинговые автоматы, предложенные командой, требовали стабильного интернет-соединения, которое было не везде. По словам Макки Браун, приложение они так и не разработали, поскольку для постоянного обновления ПО и контента потребовалось бы создать целый отдел.

Анализ, проведённый через несколько лет после сотрудничества с IDEO в 2013 году, показал, что количество детей, которые предпочитали обедать в школе, осталось на том же уровне или даже снизилось, несмотря на постоянный рост числа учащихся. Для этого могло быть несколько причин, в том числе и то, что они не улучшили качество самой еды. Первоначальная цель заключалась в мотивации большего количества детей обедать в школе. В конечном итоге SFUSD достигли этой цели совершенно другим путём — с помощью Калифорнийской программы всеобщего школьного питания, реализованной в 2022 году.

Тем не менее, сотрудничество IDEO-SFUSD оказало долгосрочное влияние на проект. Это произошло благодаря работе по преобразованию неосуществимых мечтаний в реальные изменения, которую школьный округ проделал сам. Хотя в итоге SFUSD широко внедрили в школах лишь немногие из рекомендаций именно так, как их презентовали IDEO, округ переделал столовые: сделал их более уютными и способствующими общению — после десятилетий запустения. На сегодняшний день в городе они отремонтировали более 70 школьных столовых из 114 объектов. Процесс дизайн-мышления помог донести до лиц, которые принимают решения, ценность улучшения школьных столовых. Но внутренняя команда SFUSD наметила дальнейший путь после того, как они не смогли реализовать многие из первоначальных идей IDEO.

Эмпатия важнее опыта

Первый шаг в процессе дизайн-мышления — сопереживание дизайнера конечному пользователю при наблюдении за проблемой. Хотя на этом этапе необходимо задавать вопросы людям и сообществам, которых это касается, взгляд дизайнера фиксирует все возникающие мысли. Это ставит отточенное чувство эмпатии дизайнера в центр как проблемы, так и решения.

В 2018 году исследователь Лилли Ирани, доцент Калифорнийского университета в Сан-Диего, написала статью под названием «Design Thinking: Defending Silicon Valley at the Apex of Global Labor Hierarchies» для рецензируемого журнала Catalyst. Она раскритиковала новое представление о дизайнере, как об эмпатичном «жезле, ведущем к новым рынкам или сферам жизни, созревшим для вмешательства», утверждая, что оно укрепляет традиционную иерархию труда.

Ирани заявила, что, будучи порождением деловых интересов и культуры Кремниевой долины, дизайн-мышление ставит западных и часто белых дизайнеров на более высокий уровень труда. Оно рассматривает их как мистиков, которые могут преобразовать усилия и опыт работников низшего звена в капиталистические возможности.

Бывший дизайнер IDEO Джордж Айе видел, как подтверждались опасения Ирани, особенно в условиях укоренившихся системных проблем. По его словам, он и его коллеги говорили с клиентами о «мышлении новичка», но на практике он видел другое отношение. Оно выглядело следующим образом: «Мы будем пробиваться через трудности, а когда закончим, перейдём к следующему проекту». По мнению Айе, эти консультации превращали коммерческих дизайнеров в туристов, которые, как бы искренне они ни хотели помочь, старались «сделать несколько хороших фотографий, рядом с типично темнокожими людьми в ярко раскрашенной одежде», чтобы предоставить доказательства своей работы.

Сегодня в своей собственной студии, которая работает только с некоммерческими организациями, Айе старается возвысить то, что уже создано местным сообществом, выступить за то, чтобы его члены получили необходимые ресурсы, а затем «уйти с дороги». Если дизайнеры не ставят во главу угла людей на местах, то «это дизайн, ориентированный на прибыль», — говорит он. — По-другому и не скажешь».

Макки Браун считает, что одним из самых больших успехов проекта редизайна кафетериев в Сан-Франциско стала программа School Food Advisory (SFA). Это была окружная программа, в которой старшеклассники постоянно информировали и напрямую меняли программы питания и обновления дизайна кафетерия. Но её не было в рекомендациях IDEO. Авторы SFA создали её для того, чтобы учащиеся SFUSD продолжали иметь право голоса и возможность сотрудничать с округом в вопросах изменения дизайна помещений. Спустя почти десять лет после завершения работы IDEO, SFUSD достигло лучших результатов благодаря опыту собственной команды округа и поколениям студентов, а не эмпатии, которую проявили представители IDEO в первоначальном краткосрочном консультационном проекте.

Продолжая работать над вопросами питания и образования, Макки Браун адаптировала процесс дизайн-мышления к собственному опыту и потребностям руководства команды. В SFUSD, а затем в Edible Schoolyard, где она стала исполнительным директором, она разработала три универсальных вопроса для себя и своей команды: «С кем вы говорили? Вы опробовали это, прежде чем мы потратим на это деньги? А как вы потом расскажете об этой работе?».

Что ждёт дизайн-мышление в дальнейшем?

Спустя почти два десятилетия после того, как дизайн-мышление приобрело широкую известность, в мире по-прежнему нет недостатка в проблемах, которые требуют решения. Лидерство в дизайне и сами дизайн-процессы должны развиваться за пределами дизайн-мышления, и это та область, в которой нужны уникальные навыки дизайнеров. Стэнфордская школа d.school, которая сыграла важную роль в развитии дизайн-мышления, — одно из учреждений, которое продвигает реорганизацию собственных влиятельных программ по дизайну. В стенах школы эстетика дизайн-мышления — белые доски, картонная мебель, стикеры — всё ещё заметна на большинстве поверхностей, но идеи, которые рождаются внутри, звучат по-новому.

На самом деле, словосочетание «дизайн-мышление» не встречается в материалах обновленных программ бакалавриата или магистратуры d.school, хотя оно по-прежнему есть в факультативах, на которые может записаться любой студент Стэнфорда. А представитель d.school утверждает, что термины «дизайн» и «дизайн-мышление» они используют как взаимозаменяемые. Руководители учебных программ надеются, что во всех программах дизайн-образования место термина «эмпатия» займут понятия «делать» и «заботиться».

В отличие от эмпатии, забота требует изменения в отношении того, кто находится в центре этих процессов, иногда имея ввиду людей из других поколений, а не нашего собственного. «Как мы думаем о наших основоположниках? Какое наследие это оставит? Каковы все предполагаемые и непредусмотренные последствия?» — говорит проректор Карисса Картер. «Где бы вы ни работали, то, что вы создали, будет иметь последствия второго и третьего порядка. Именно здесь мы включаем элементы равенства и инклюзии. Не только в одном курсе, но и в подходе к разработке этой учебной программы».

Креативный директор d.school Скотт Дорли, который работает в школе уже более 15 лет, говорит о том, что сами студенты говорят о необходимости фундаментальных изменений. Они заявляют: «Я хочу сделать что-то, что не только изменит ситуацию, но и изменит её так, чтобы при этом не испортить всё остальное», — говорит Дорли. «Это действительно великолепное сочетание воодушевления и смирения». Школа d.school также внесла определённые изменения в учебную программу и инструменты. Курс по этике, который раньше стоял в конце программы бакалавриата, теперь находится в начале. Школа предоставляет новые методики, чтобы помочь студентам планировать последствия их работы после завершения проекта с заботой о следующем поколении.

Сообщество практиков и преподавателей дизайна Design Justice Network возникло после конференции Allied Media 2014 года в Детройте. Для них замедление и принятие сложности — ключ к продвижению таких практик, как дизайн-мышление, к справедливости. «Если мы действительно хотим думать о заинтересованных сторонах, если мы хотим иметь больше возможностей при проектировании, то мы не можем работать с промышленной скоростью», — говорит Уэс Тейлор, доцент Университета Содружества Вирджинии и один из руководителей DJN.

Практика IDEO развивалась, чтобы учитывать эту сложность наилучшим образом. Тим Браун говорит, что в начале существования компании её уникальная сила заключалась в объединении различных дисциплин дизайна для реализации новых идей. «Тогда мы не стремились как-то особенно помочь нашим клиентам создать для них их собственные возможности. Мы просто хотели выполнять определенные виды дизайн-проектов», — говорит он.

Теперь, когда перед дизайнерами стоят более глубокие и сложные вопросы, например, как сделать компанию Ford более ориентированной на человека, а не как создать лучшую цифровую приборную панель, — руководители IDEO признали, что «именно сочетание разработки дизайна и одновременного развития способностей [клиентов IDEO и их сообществ] к разработке дизайна может оказать реальное воздействие». На практике это требует гораздо больше времени, проведённого на местах, больше партнерств, а иногда и больше денег. «Речь идёт о признании того, что опыт и знания в гораздо большей степени находятся в руках пользователя системы, чем её создателя. А дизайнерам следует быть немного менее самонадеянными в том, что они знают всё», — говорит Браун.

IDEO также создает новые возможности для развития дизайна в собственной команде. Они нанимают писателей и режиссёров, чтобы они создавали истории для клиентов. По мнению Брауна, сторителлинг — «ключевой вид деятельности» для оказания влияния на изменения в общественных системах. Он говорит: «Если бы вы спросили меня 10-15 лет назад, я бы никогда не подумал, что у нас в дизайн-компании будет столько людей с опытом работы в сторителлинге, как сегодня».

Возможно, положительное влияние дизайн-мышления в большей степени заключалось в историях, которые оно помогло рассказать: распространение информации о ценности сотрудничества в бизнесе, повышение общественного престижа дизайна как дисциплины и привлечение финансирования из частных и государственных каналов для реализации дорогостоящих долгосрочных проектов. Но наследие дизайн-мышления также должно учитывать годы, когда оно подводило многих людей и организации, которым по утверждению методологии, она должна была принести пользу. И до тех пор, пока дизайн-мышление остаётся в залах консалтинговых компаний и институтов, далёких от реального мира, её практикующие специалисты могут продолжать бороться за децентрализацию и без того могущественных и привилегированных слоёв населения.

По мнению Тейлора, основные проблемы дизайн-мышления связаны с его происхождением в корпоративном мире, где методология неразрывно объединилась с капиталистическими ценностями. Он считает, что объектив справедливости может способствовать развитию сотрудничества и творчества в гораздо более широком смысле, который выходит за рамки нынешней структуры власти. «Давайте попробуем представить и признать, что капитализм не является неизбежным, необязательно является основополагающим принципом природы», — призывает он.

Такого рода радикальные инновации выходят далеко за рамки оригинальной методологии дизайн-мышления. Но они могут содержать семена для долгосрочных изменений, в которых сегодня нуждается индустрия дизайна и весь мир.