Саммари интервью с Сергеем Кулинковичем о том, как стать арт-директором и не бояться совершать ошибки

Сергей Кулинкович — арт-директор Студии Лебедева и сооснователь Timestripe, сервиса для управления временем и планирования работы и жизни. В интервью он рассказал о том, кто может стать руководителем, какие критерии определяют качество его работы и как правильно подходить к принятию сложных решений
Дарья Райт
Редактор, переводчик. Пишу о дизайне

Полное интервью: lepekhin.ru/interviews/sergey-kulinkovich

Главные тезисы из интервью с Сергеем

Роль руководителя. По мнению Сергея, руководитель — человек, который принимает одно конкретное решение в текущей ситуации. Если его работа приносит хороший результат, то, вероятно, ему удалось встроиться в нормально функционирующую бизнес-систему. В реальности хорошему управленцу просто везёт с исполнителями. Руководить людьми может любой человек, тут многое зависит от удачи.

Задача руководителя — найти правильных людей, отойти в сторону и разрешить им заниматься своим делом. По опыту Сергея яркие проекты и достижения рождаются без надрыва, и роль руководителя в этот момент — не трогать систему, которая и так работает, не врываться в неё со своими идеями и отпустить ситуацию.

Все люди — руководители, которые управляют собой, семьёй и своим будущим. Но может сложиться так, что человек начинает выполнять функции руководителя на работе. Часто это происходит уже после того, как он перешёл на следующую ступень развития. Переход происходит плавно и органично. Формально люди могут не быть руководителями, но по факту в некоторых ситуациях они занимаются управлением, потому что управлять — это значит уметь договориться, чтобы система работала лучше.

Переход из дизайнера в арт-директора. Некоторым дизайнерам не нравится общаться с клиентами или вникать в различные составляющие бизнеса, и это нормально. Каждый человек выбирает ту сферу, в которой он раскрывается лучше всего, в зависимости от собственного набора способностей и интересов.

Сергей против идеи иерархии ролей арт-директора и дизайнера. Позиция арт-директора — не всегда конечная точка развития дизайнера. Арт-директор может вернуться к работе с макетами и прототипами, чтобы вылезти из рутины управления и не потерять связь с реальностью. А дизайнеру может быть полезно стать арт-директором, чтобы отойти от привычных обязанностей и разобраться в бизнес-процессах. Поэтому важно движение в обоих направлениях.

Критерии эффективного руководителя. Определить критерии качества для управленца сложно, поскольку это многокомпонентная система. Руководители немногим отличаются от исполнителей. Эффективность зависит от совместимости их знаний, умений, энергии с коллективом и системой, которой они управляют. Человек с одним набором инструментов может хорошо проявить себя в руководстве военной структурой, но при этом не справиться с функциями управленца в творческом коллективе.

Когда в задаче много неизвестных, это ставит участников процесса в тупик. Единственный способ конвертировать собственную энергию в результат — начать действовать, используя смекалку, в процессе наблюдать за появляющимися возможностями и обратить их на пользу проекта.

Навыки арт-директора. Арт-директор должен уметь работать руками и понимать, как создаётся дизайн и из чего складывается стоимость решений.

Результат творческого труда оценивается субъективно. Поэтому руководителю важно понимать, каких усилий стоит создать проект или изменить его. Ведь созидание включает не только трудозатраты, но и моменты, связанные с уязвлённым эго, мотивацией и энергией. Благодаря практическому опыту арт-директор лучше понимает дизайнеров и принимает взвешенные решения.

Развитие в управлении. Решение практических задач активирует теоретические знания, поэтому опыт — это главное. А ещё не стоит попадаться в ментальную ловушку, что руководитель принимает важные решения. Важнее не правильность, а скорость принятия решений. Долгое обдумывание снижает уровень энергии как у руководителя, так и у исполнителей. Управленец тратит время, а на его подчинённых ложится тяжёлый груз ответственности за исполнение его решений.

Гораздо эффективнее работают команды с высокой толерантностью к ошибкам, когда руководители создают системы, в которых люди не боятся сделать что-то неправильно. В таких коллективах результаты приходят быстрее, потому что процент ошибок и успехов, когда думаешь долго и когда думаешь мало, идентичен.

Разрешение сложных ситуаций. Кажущаяся важность сложной ситуации парализует мышление. Разрешите себе снять груз важности со всех своих решений, это сильно ускорит прогресс.

Поделиться
Отправить
Запинить

Обсуждение